Las empresas le dicen «adiós» a las tradicionales evaluaciones de desempeño de los empleados

Las compañías están dejando de utilizar las evaluaciones anuales como método para conocer el desempeño de sus empleados.

El «anual review», como se lo conoce en el mundo corporativo estadounidense, califica y clasifica a todos los trabajadores de una empresa de acuerdo a cómo se comportaron de acuerdo a sus objetivos y expectativas.

Pero desde hace un tiempo, las organizaciones -tanto a nivel local como global- empezaron a poner en duda la eficacia de esta herramienta en términos de estimular un mejor rendimiento, retener talento y elevar la moral de los colaboradores, sobre todo de aquellos considerados clave para el negocio.

El proceso de evaluación anual es «totalmente desalentador», advirtió Kris Duggan, CEO de BetterWorks, en declaraciones relevadas por CNNExpansión.

«Es como si un dispositivo que monitorea tu actividad física te enviara la cantidad de pasos una vez al año. No tiene ningún impacto en la conducta», resumió.

Además, esta metodología consume mucho tiempo a jefes y empleados por igual. La consultora Deloitte calculó que todo el ejercicio evaluativo toma un promedio de 28 horas por colaborador, y la carga más pesada recae sobre los jefes senior.

Así es que compañías como, por ejemplo, Natura, Accenture, GE, Microsoft y Deloitte eliminaron estas revisiones y las reemplazaron por conversaciones mensuales, quincenales o incluso «bajo demanda» entre gerentes y empleados.

Muchas también están abandonando las calificaciones y clasificaciones. En Estados Unidos, el 46% de las empresas planea hacer un cambio significativo en su proceso de evaluación el próximo año, de acuerdo con CEB, una firma que asesora a empresas sobre mejores prácticas.

«Estamos llevando adelante un cambio en nuestras evaluaciones. El nuevo proceso tiene como fin lograr que cada empleado alcance su máximo desempeño», cuenta a iProfesional Alejandra Ferraro, Directora Ejecutiva de RRHH para Accenture Latam.

«Anteriormente -detalla- nos focalizábamos en medir cumplimiento de objetivos, dedicábamos muchas horas en procesos de comparación de pares. Ahora, en cambio, nos enfocamos en el coaching individual, dar feedbacka lo largo de todo el año, trabajando sobre las capacidades a desarrollar, sobre los intereses, sobre las fortalezas y sobre encontrar el mejor lugar donde cada colaborador pueda dar lo mejor de sí mismo.»

Esta nueva propuesta de Accenture, que requiere un compromiso fuerte de cada persona, busca evaluar a cada colaborador en su rol, en su oficina, en un país y contexto determinado. Por ejemplo, antes los rankings internacionales comparan los resultados obtenidos por ejemplo, por el gerente Comercial de Paraguay con el de China, una mirada que mezclaba realidades, culturas y contextos bien diferentes.

El centro de la evaluación permanente es la persona. Y en este proceso de coaching no se trata de pasar el tiempo midiendo y evaluando a las personas, sino de miran hacia adelante. La ejecutiva de Accenture cuenta que se discuten las prioridades con sus supervisores para alinearse con los resultados esperados, y es clave el coaching continuo de manera de ayudarlos a mejorar su rendimiento.

«Estamos en pleno proceso de un piloto que fue acotado a nivel mundial, pero en breve comenzaremos a implementar en la Argentina y Latinoamérica, que inicia con el «seteo» de prioridades y continúa con un feedback permanente durante todo el año», revela Ferraro.

En línea con estas nuevas tendencias, Natura también actualizó su Programa de Desempeño y Reconocimiento (PDR)

Magdalena Ferro, gerente de Atracción, Desarrollo y Comunicación Interna para Latinoamérica de la empresa de origen brasileño, hace hincapié en que el programa es base y ancla de todo lo que la compañía diseña para sus colaboradores en materia de desarrollo.

«Nos permite mapear los talentos, estimular una cultura con base en mérito y alto desempeño y abrir espacios de feedback, así como alentarlos a la reflexión de su propósito de vida», detalla la ejecutiva.

Y completa: «Cuenta con varias instancias, de la cual el Foro de Personas es la última innovación que incorporamos adecuándolo a las nuevas tendencias de mejores prácticas en Recursos Humanos.»

En reemplazo de las antiguas discusiones de desempeño, en este espacio los gerentes se reúnen para discutir carrera, desarrollo y oportunidades de cada colaborador. «No utilizamos más las metodologías 9Box y Curva Forzada ni análisis comparativos. El Foro de Personas hace foco en el futuro y se contemplan aspectos asociados al potencial del colaborador y a su prontitud para un próximo rol o papel», revela.

De esta forma se considera el perfil de manera integral del colaborador, analizando su experiencia profesional dentro y fuera de Natura, el desempeño, las evaluaciones de competencias comportamentales y funcionales, el feedback 360, y sus aspiraciones y plan individual de carrera.

Por qué envejecieron los programas

En Latinoamérica, solo el 5% de los encuestados por la firma Mercer cree que su programa de Gestión del Desempeño provee valor excepcional al negocio, lo cual es una grave noticia, junto a una gran oportunidad de cambio.

En este sentido, Sandra Scarlato, directora de Proyectos de la consultora Whalecom, apunta que, como forma de medir la performance de los empleados, los sistemas de Gestión del Desempeño han envejecido por varias razones:

• El contexto cambia muy rápido para setear objetivos anualmente.
• Un año es mucho tiempo para mantener la motivación sostenida.
• Es difícil setear objetivos con mucha especificidad: la medición milimétrica del trabajo de una persona es imposible además de improductiva, dado que traslada el foco hacia el control y la evitación del cambio
• Cuando se setean objetivos sobre la base de los sistemas de evaluación, se tiende a fijarlos menos desafiantes en general. Esto les facilita a los empleados el obtener mejores calificaciones que no diferencian con justeza la performance excepcional del resto (por los topes que también plantean los mismos modelos).
• Los feedbacks de desempeño con impacto directo en el bonus, generan conversaciones «defensivas», no de desarrollo.

Tal como explica Scarlato, ante la necesidad urgente de un golpe de timón, el principal objetivo que persiguen las compañías es desarrollar a los colaboradores poniendo foco en la habitualidad de los feedbacks, por sobre las mediciones y rankings.

Desde Whalecom apuntan que, puertas adentro de las compañías, resulta necesario cambiar:

• El foco de los actuales métodos: de la medición estricta hacia la «la mentalidad de crecimiento («growth mindset»)
• Los procesos y sus herramientas: los sistemas de Gestión del Desempeño deben ser ágiles, flexibles, simples y con tecnología integrada al big data del talento de la organización.
• Las capacidades del jefe: de evaluador a coach

De hecho, ya hay algunas posturas bien definidas al respecto. Así, por ejemplo, la empresa Adobe abolió en el 2012 las puntuaciones de rendimiento, reemplazándolas por reuniones de feedback informales llamadas «Check ins».

Esto implica que el feedback mismo debe cambiar. «Un nuevo enfoque está emergiendo, con foco en la expansión de las fortalezas, y no en las debilidades; dado que ya ha ganado amplio consenso el hecho de que la mejor actuación de una persona proviene de ocuparse de un trabajo «significativo» que capitaliza sus fortalezas y canaliza sus aspiraciones personales», remarca Scarlato.

«Por ello -agrega- más que nunca necesitamos diversidad de perfiles, y también líderes que puedan gestionar esta diversidad».

Bonus de desempeño
Las tendencias indican que el crecimiento sustentable de una empresa se apoya en un posicionamiento de equidad externa e internas adecuadas (donde el bonus no prorratea un déficit de compensación de base) y constituye una variable más de las aplicadas a la retención de los «altos contribuyentes y potenciales», en estrecha relación con resultados del negocio.

Tal como explica la directora de Proyectos de Whalecom, todo esto se sostiene en un cambio de paradigma hacia un nuevo espacio en el que el líder se convierte en el principal hacedor de la «experiencia de satisfacción» impulsora del compromiso del empleado: es quien puede generarle a través de su gestión, nuevas vivencias de «autonomía, maestría y propósito» para sus vidas.