Liderazgo femenino y equipos de trabajo

Si bien el tema de las diferencias de género en los estilos de liderazgo está presente hace años, históricamente fueron consideradas como un déficit para la mujer. Recién a partir de fines del siglo XX, se comienza a comprender el valor de las cualidades y atributos femeninos encuadrándolas en la perspectiva más amplia del respeto por la diversidad, el aprecio por los talentos heterogéneos y complementarios.

Algunos atributos del liderazgo femenino

A medida que las organizaciones enfrentan cambios constantes, más incertidumbre y creciente competencia en los mercados de negocios y de talentos, se comienzan a necesitar habilidades adicionales a las tradicionalmente imperantes. Las mujeres pueden aportar nuevos atributos resultantes de su historia, rol social, aprendizaje, y características biológicas y psicológicas.

Pasan a ser necesarias para enfrentar los desafíos actuales algunas cualidades que naturalmente las caracterizan:

• orientación a establecer y preservar relaciones profundas y facilidad para empatizar;
• voluntad por construir confianza;
• espontánea tendencia a colaborar;
• preocupación por la cooperación y el trabajo conjunto;
• predisposición a la delegación y a la formación de colegas, por el rol tradicional de educadoras que se les ha confiado;
• su lado emocional que incursiona el mundo laboral;
• intuitiva consciencia de la motivación intrínseca, por lo que tienden a evaluar el panorama no solo en virtud solo de los resultados sino de los elementos que provocan satisfacción personal.

Los equipos y la estrategia de la “telaraña”

Sally Helgesen describe en su libro Women’s ways of leadership (1995) cómo las mujeres, partiendo de ciertos principios –cuidado, intuición y la relevancia de los vínculos– llevan adelante una estrategia de relacionamiento que podría ilustrarse con la imagen de una telaraña. La misma impacta en el desarrollo de equipos de trabajo dado que el objetivo es acercar a las personas al centro de la “telaraña”.

¿Cómo se construye? Cómo líder se ubica en el medio de la escena, y a partir de líneas radiales y puntos de anclaje inclusivos se genera la noción de pertenencia del grupo. La estructura así concebida facilita la comunicación directa, la información fluye en todas direcciones, contrastando con un modelo lineal y jerárquico. Permite, además, no centralizar las decisiones, minimizando la sobrecarga y el estrés y brindando la oportunidad de delegar. Con este modelo, la mujer busca fortalecer los lazos entre las personas de diversas maneras, simplificando la comunicación y poniendo al mismo nivel los medios y los fines.

Quien ocupa la posición del centro de la telaraña no necesita del poder formal para reforzar su estatus porque su autoridad emerge de las conexiones con las personas. Acorta las distancias compartiendo la información, las decisiones y la agenda, al tiempo que encauza, guía y refuerza las relaciones. Esta dinámica remite a un tinte educacional, una habilidad que las mujeres suelen tener más desarrollada por el solo ejercicio de su tarea maternal en la vida familiar.

Desafíos

Aún hoy operan estereotipos y prejuicios sutilmente arraigados en las organizaciones sobre la efectividad del estilo de las líderes y por supuesto esto puede impactar en la visión que sus equipos de trabajo tienen de ellas.
Un ejemplo de estereotipo es esperar que su modalidad de gestión y dirección sea igual al de los hombres. Esto puede generarles la necesidad de adoptar el modelo masculino de liderazgo y correr el riesgo de ser criticada por fría, poco indulgente, autoritaria, masculina; o de no serlo y entonces ser vista como demasiado flexible, débil, y carente de autoridad para liderar.

Otro ejemplo resulta de pensar que ciertas posiciones y trabajos son solo para hombres. “Las mujeres son más débiles emocionalmente”, “se quiebran fácilmente”, “no tienen fuerza física”, “no pueden dedicar el mismo tiempo”, “no están preparadas”.

Una alternativa que encuentran para lidiar con estos estereotipos, según proponen Alice Eagly y Linda Carli en un artículo en el Harvard Business School Press (2007) es amalgamar la asertividad con la sociabilidad, demostrando que pueden ser suficientemente enérgicas y buenas directoras, sin perder esa esencia femenina que supuestamente sus equipos esperarían ver en ellas y que se empieza a vislumbrar como un valor agregado en la formación de grupos de trabajo y en los negocios en general.

La diversidad como oportunidad

Más allá de cualquier consideración sobre semejanzas o diferencias entre géneros, no hay duda que el rol de los líderes es estar al frente promoviendo el diálogo sincero y realizando acciones que hagan del ambiente laboral un espacio inclusivo, colaborativo y de respeto mutuo. La diversidad genera una oportunidad de reflexionar sobre el valor de una cultura en la que las personas se sientan cómodas porque se incentivan las diferencias, no porque unos sean mejores que otros, sino porque pueden complementarse y potenciarse.

Lic. Fabiana Gadow
Socia Directora de Regional de RRHH de Deloitte
Autora de los libros “Desarrollo y coaching de mujeres líderes” y “Dilemas. La gestión del talento”, ambos de Editorial Granica.

SITIO WEB
http://articulos.empleos.clarin.com, [Web en línea] http://articulos.empleos.clarin.com/liderazgo-femenino-y-equipos-de-trabajo/ [Consulta: 1-04-2014]

Grandes y pequeñas que van de la mano

La necesidad de integrar mayor producción local motoriza los programas de desarrollo de proveedores de compañías multinacionales. Las ventajas para las pymes participantes.
Para mejorar la calidad, innovación y el cumplimiento de normas laborales y ambientales en su cadena de valor, grandes compañías impulsan programas de desarrollo de proveedores. Estas iniciativas, que incluyen desde capacitación en temas de gestión, hasta financiamiento para adquirir tecnologías, se multiplicaron a partir de la necesidad de sustituir importaciones e incorporar mayor porcentaje de componentes locales a la producción. Son varias las grandes firmas y organizaciones que, en la Argentina, impulsan este tipo de programas. Entre otras, Pan American Energy (PAE), YPF y hasta la Asociación Mutual Israelita Argentina (AMIA).
En agosto de 2012, YPF lanzó el programa Sustenta, con el objetivo de mejorar la productividad, competitividad y calidad de sus proveedores locales. El primer paso de esta iniciativa es hacer una evaluación diagnóstica, que “hasta el momento, alcanzó a 234 de los casi 400 proveedores nacionales de la petrolera, lo que representa el 33% de las compras totales de la compañía”, explica Carlos Matus, gerente de Desarrollo Sustentable de Proveedores de YPF.
Este diagnóstico permite conocer la situación de cada pyme en cuanto a capacidad de producción, grado de innovación y condiciones laborales, entre otras variables. Y, a partir de allí, se implementan distintos módulos que van desde herramientas para la diversificación productiva, innovación tecnológica, eficiencia, optimización de la calidad y generación de nuevas empresas.
La Firma Blok Oil, fundada en Neuquén en 1991, por el ingeniero enPetróleo Julio Blok, es una de las pymes proveedoras de YPF que participa de Sustenta. Hoy, emplea a 35 personas y su actividad principal es operar un equipo de ‘snubbing’ (que permite bajar y subir cañería del pozo), para trabajar en pozos con altísima presión. “A través del programa, YPF nos financió parte de la compra del equipo, que tiene un valor de u$s 5 millones y fue construido en Dubai por una firma canadiense”, cuenta Walter Blok, director de esta pyme e hijo del fundador.
“Gracias a este crédito pudimos traer el equipo al país, ya que no hubiésemos conseguido financiación bancaria dado que es una actividad de riesgo y desconocida por los bancos”, dice Blok. En la actualidad, la maquinaria se encuentra funcionando en el yacimiento de Vaca Muerta.
Además del crédito, Blok accedió a algunos cursos de capacitación. “El resto de las firmas petroleras se maneja mayormente con proveedores internacionales, ya que los contratos vienen digitados desde el exterior”.

Valores en cadena
El programa Valor, RSE + Competitividad, impulsado desde la AMIA, con apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y del Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin), lleva cinco años, y han participado más de 100 pymes.
“El objetivo general del proyecto es incrementar la competitividad y oportunidades de mercado y difundir prácticas de responsabilidad social y ambiental en las pymes”, destaca Fernando Passarelli, coordinador del programa.
La iniciativa está enfocada en nueve cadenas de valor en rubros como bancos, automotrices, construcción y laboratorios medicinales. Y se trabaja con las pymes proveedoras de estas empresas (como Loma Negra, Novartis, Banco Galicia, Irsa, Monsanto, Toyota, Invap y PAE) a partir de la consultoría y asistencia técnica, en los distintos aspectos (calidad, gestión de riesgos, eficiencia energética).
En el marco de este programa, Thermodyne Vial, proveedora de la cementera Loma Negra, es una de las pymes pioneras en presentar un Informe de Sustentabilidad.
En 2011, esta pyme familiar con 50 empleados, presentó un plan de sustitución de importaciones junto a otras pymes, para llegar a un 35% de integración local en los vehículos y equipos que se usan para minería y construcciones viales.
“Dentro del plan de Responsabilidad Social y Ambiental, que definimos con el asesoramiento de consultores del programa Valor, se incluye un código de conducta, un protocolo familiar, un plan de ergonomía, iluminación y ahorro energético”, destaca Jorge Tarazaga, presidente de la firma. Asimismo, la firma tiene un programa de reducción de impacto ambiental, gestión de ruidos y residuos.
Una jornada al año, los colaboradores de la firma participan de ‘El día del bien’, una iniciativa del grupo Camargo Correa, que consiste en hacer tareas voluntarias en instituciones de la comunidad, como pintar una escuela, o mejorar las instalaciones de un comedor infantil. Por otra parte, comenzaron a realizar encuestas de clima (público interno) y de satisfacción de los clientes. Y además, “se formalizaron procesos y perfiles de los puestos a cubrir, algo que no teníamos sistematizado”, cuenta el empresario.
“Creemos que la responsabilidad social no consiste en donar y hacer acciones para la comunidad cuando la empresa está ordenada y tiene ganancias, sino que es un camino de mejora contínua y una forma de trabajar que nos fortalece aún en momentos difíciles”, dice Tarazaga. “No lo hacemos por marketing, sino que es una acción sustentable en el tiempo”.
La empresa fue fundada en 1947 por Cristóbal Tarazaga, como un taller de reparación de máquinas viales y vehículos de transporte. La relación con la fábrica de cemento fundada por Alfredo Fortabat (hoy parte del grupo brasileño Camargo Correa), data de su fundación. En la década del ‘60. se especializó en los servicios de venta y posventa de camiones Mack de gran porte, que se importan desde los Estados Unidos. A fines de los ‘70, tras la muerte de su fundador, la compañía quedó a cargo de Jorge Tarazaga y sus hermanos.
María Gabriela Ensinck

SITIO WEB
http://www.cronista.com, [Web en línea] http://www.cronista.com/pyme/-Grandes-y-pequeas-que-van-de-la-mano-20140320-0007.html [Consulta: 25-03-2014]

El desembarco del salario emocional

Los estímulos ‘no monetarios’, como las licencias adicionales, los préstamos y la guardería, ganan espacio entre las pequeñas y medianas firmas y sirven para diferenciarse en un contexto de presupuestos acotados, como el actual. Especialistas y empresarios cuentan por qué, al remunerar, el dinero es necesario pero no suficiente.
por Por María Gabriela Ensinck

En tiempos en los que competir por precio no es la única (ni la mejor) alternativa, y la satisfacción del cliente es la clave de su fidelidad, las empresas empiezan a considerar a sus colaboradores (el ‘cliente interno’) bajo el mismo paradigma. “Atraer a los mejores empleados y mantenerlos motivados ya no se logra, simplemente, aumentando los sueldos”, señala Juan Carlos Valda, docente y consultor en Gerenciamiento y Dirección de Pymes.
“Las nuevas generaciones están dejando de considerar la calidad de vida como capacidad de consumo”, agrega el especialista. Y, como respuesta a ello, el ‘salario emocional’ apunta a cubrir necesidades personales, familiares y profesionales, que no se satisfacen solo de la mano de un aumento en las remuneraciones.
El salario emocional “es todo aquello que recibe el empleado, independientemente de sus ingresos. Siempre ha existido, aunque no tuviera ese nombre”, define Agustina Paz, directora de Consultoría en PDA Internacional. Esta estrategia remunerativa es conveniente dado que “el salario es un motivador de corto plazo, y más en un contexto inflacionario donde los aumentos pierden efectividad en poco tiempo. El salario emocional, en cambio, no se monetariza: está fuertemente ligado a las emociones de las personas y al apego que sienten por la empresa”, destaca la consultora.
“Alguien que se siente contenido, apreciado y estimulado, trabaja más y mejor”, apunta Claudio Penso, director de la consultora homónima y capacitador en gestión del cambio. “Sin embargo, el salario emocional no tiene efecto cuando las necesidades básicas están mal cubiertas”, advierte.
“Cada vez más, las pymes aplican coaching personalizado en lugar de las capacitaciones ‘enlatadas’. La idea de un seguimiento y de un mentor que guíe a los empleados tanto jóvenes como antiguos, y los roles de mentor que se les da a los más antiguos, son parte de su salario emocional”, agrega Paz. En línea, comparte que le ha tocado trabajar junto a pymes donde se aplica la idea de ‘postulación’ a distintos programas, como de talento o de futuros líderes.
“En estos programas, se lanza una convocatoria a todos los empleados y se les ofrece la oportunidades de ser capactiados en determinadas competencias y a hacerles coaching, en base a sus propios estilos y necesidades”, comparte Paz.
De empleado a socio estratégico
La capacitación permanente y el armado de un ‘plan de carrera’ son parte del ‘sueldo no monetario’ que Dental Total ofrece a sus colaboradores. “Creemos que lo fundamental es tener un salario digno y una buena calidad de vida”, comparte Pablo Ansó, fundador de la cadena de clínicas odontológicas que, hoy en día, tiene 34 franquicias y 400 empleados en Capital Federal, Gran Buenos Aires y Rosario.
Ansó abrió su propia clínica en la localidad de Pacheco, provincia de Buenos Aires, en 2001, tres años después de recibirse de Odontólogo. “Fue la primera que atendía las 24 horas en la zona”, recuerda. Años más tarde, realizó un MBA, que le dio herramientas para fundar y desarrollar una empresa a partir de su profesión. De este modo, en 2007, inició el proceso de expansión a través del sistema de franchising.
Para ser franquiciado, “es necesario ser odontólogo y haber trabajado en Dental Total; aquí les brindamos capacitación a los profesionales en áreas como Motivación, Liderazgo o Marketing, que les permiten crecer y abrir su propia clínica bajo un modelo de negocios ya probado”, comparte el emprendedor.
El dinero no es todo
“El salario emocional actúa sobre las necesidades no manifiestas de una persona. Lo hace a través de estímulos para aumentar el reconocimiento, la pertenencia, la identidad y el prestigio social, entre otros”, apunta Penso.
Cada vez más empresas (sobre todo las grandes, pero también las pymes) otorgan beneficios no remunerativos a sus empleados. Entre los más usuales, se encuentran el comedor en la empresa, la medicina prepaga y, “en los últimos años, se han incrementado los beneficios referidos al tiempo como, flexitime (entrar y salir en una franja horaria), poder trabajar desde la casa o a distancia y horario reducido los viernes de verano”, describe Bernardo Hidalgo, socio de Hidalgo & Asociados.
“Esta serie de beneficios, que son cuantificables, se suman a otros más difíciles de medir, como las relaciones personales y el trato dentro del ámbito del trabajo, que son los que conforman el salario emocional”, agrega Hidalgo.
Si bien las políticas de beneficios están bastante instaladas en las empresas de mayor tamaño, “las pequeñas y medianas también están aplicando este concepto para ser competitivas y retener al personal que contratan”, destaca Victoria Grela, gerente de Oxford Selection.
Con el foco en el bienestar
Para su implementación, “es importante tener en cuenta los intereses de los empleados, según su situación personal o franja etaria”, recomienda Grela. En línea, completa: “Para un joven profesional de la generación Y, será importante tener los viernes por la tarde libres para iniciar su fin de semana largo, y otro de la ‘generación X’ priorizará un horario flexible que le permita cumplir con sus obligaciones familiares”, ejemplifica.
Fundada en 1995 por un equipo de siete personas, Grundfos Argentina es una compañía de origen danés que produce bombas de agua y factura, en el mercado local, $ 180 millones. “Cada vez que se ofrece una posición a un candidato, se habla de un paquete global, incluyendo el salario tradicional, un programa de pago variable, beneficios y los valores con los que trabajamos, el clima organizacional, el desarrollo de carrera y las oportunidades de aprendizaje aquí y en el exterior”, detalla Santiago Arriola, gerente de Recursos Humanos para Sudamérica.
Los 98 empleados que trabajan para esta firma, con planta industrial en Garín, en la provincia de Buenos Aires, participan de un programa de pago variable, vinculado a objetivos individuales y corporativos. “Entendemos que todos los trabajadores, y no solamente aquellos que se desempeñan en el área de Ventas, son responsables de los resultados de negocios”, señala Arriola. También, rigen para todos los beneficios como medicina prepaga, almuerzo, transporte (desde y hacia la Ciudad de Buenos Aires), horario flexible, asesoramiento fiscal gratuito, compra de acciones de la compañía con descuento y licencias extendidas.
En lo que refiere estrictamente al ‘salario emocional’, la firma implementa un programa de ‘clima organizacional’, que incluye desde acciones de responsabilidad social empresaria (donaciones, programas de inclusión y reciclado) y voluntariado, hasta oportunidades de capacitación, plan de carrera, torneo de fútbol interno, pizza party un viernes al mes, programas de bienestar (opción light en el menú de almuerzo, chequeo médico gratuito durante el horario laboral, programa de vacunación in company, capacitación sobre ergonomía, cuidado del medioambiente y nutrición) y job postings, por lo que todas las vacantes se publican internamente antes de salir a buscar el mercado.
Creatividad para motivar
Muchas empresas implementan el salario emocional “pero no lo hacen estratégicamente, sino en forma reactiva cuando tienen mucha conflictividad, baja la producción o hay rotación de personal”, señala Juan José Arévalo, especialista en coaching y socio de M&C Consulting.
Según Arévalo, mientras las compañías más grandes pueden ofrecer beneficios como descuentos en comercios, entradas a espectáculos o mini vacaciones, las pymes tienen, a modo de ventaja, el trato más directo y la flexibilidad. “Para esto, hay que entrenar a los mandos medios en comunicación y emoción del personal, resolución de conflictos y manejar la motivación: expresar el reconocimiento y no sólo reprender cuando hay fallas”, recomienda el especialista.
En Laya Aluminios, una fábrica de aberturas que está ubicada en Lincoln, en la provincia de Buenos Aires, el trato familiar y directo se presenta como una de las claves para mejorar la productividad y la calidad.
La empresa fue fundada hace 30 años por Laura Ulloa y su marido, y, hoy, emplean a cinco personas, de entre 25 y 30 años. “Trabajamos a la par de ellos y, una vez por semana, hacemos una reunión entre todos para conversar sobre lo que hacemos bien y lo que salió mal”, dice Ulloa.
“Antes, lo hacíamos más informalmente y ahora empezamos a definir objetivos, planificar y evaluar. Nos gusta tener buen trato y respeto por el otro. Si alguno de los chicos necesita tomarse el día, lo pide y después lo recupera”, ejemplifica.
Renovar los estímulos
En general, casi todas las empresas motivan a su gente. “La clave es hacerlo de forma sistemática e ir cambiando y renovando los estímulos, porque no duran para siempre”, recomienda Penso. “Una de las responsabilidades de quien lidera es conocer a sus colaboradores como para saber qué beneficios tienen más valor para cada uno y saber administrarlos”, apunta Juan Carlos Valda.
“En momentos en que el proceso inflacionario impacta directamente en el bolsillo, es muy importante analizar todas las opciones”, agrega Romina Gaudiano, gerenta de Recursos Humanos en Tel3.
La compañía se fundó en 1995, por la unión de tres empresas contratistas de la privatizada Entel. Hoy, cuenta con 357 empleados directos y 230 indirectos, que proveen servicios de ingeniería, suministros, construcción y gerenciamiento de proyectos en telecomunicaciones.
La firma ofrece a sus empleados bandas horarias de ingreso y egreso, préstamos personales a bajo interés, invitaciones a espectáculos (como óperas y galas líricas), cursos, talleres y un programa de formación de talentos, dictado por una consultora internacional. “Tendemos a ser una empresa de alta comunicación, con una Intranet de Recursos Humanos activa y que da respuesta a las sugerencias del personal. Allí, publicamos todo aquello que consideramos que un colaborador de la compañía debería estar notificado”, agrega.
Más allá de esto, Gaudiano destaca su programa de beneficios, que incluye descuentos en casas de comida rápida, farmacias, locales de electrodomésticos, cines y hasta librerías.
A veces, no se trata de destinar grandes presupuestos, sino de estar atentos y ‘escuchar’ las necesidades e intereses de los empleados. Puede sonar paradójico, pero “donar el propio tiempo de trabajo para una ONG o un programa de responsabilidad social es muy valorado por los empleados más jóvenes”, agrega Paz. Mientras que los más seniors aprecian mucho el hecho de poder seguir capacitándose o bien de participar ellos mismos como mentores o capacitadores de los nuevos empleados.
El salario más alto nunca igualará el valor del tiempo y de una mejor calidad de vida. En las empresas, cualquiera sea su tamaño ya comenzó a entenderse esto.
“La mayoría de las pymes está replanteando los vínculos o profesionalizando la gestión a través de programas más y mejor orientados a sus recursos humanos. Hay una enorme oportunidad, sobre todo, en períodos de tensión salarial por el tema inflacionario. La mayoría de las empresas ofrecen beneficios adicionales al salario real. Las grandes los comuncian bien, en las chicas el tema es más vincular, improvisado o reactivo. Se dan beneficios por miedo a perder el recurso o por reclamo”, agrega Penso.

SITIO WEB
http://www.cronista.com, [Web en línea] http://www.cronista.com/pyme/—El-desembarco-del-salario-emocional-20140227-0016.html [Consulta: 14-03-2014]

El escritorio de oficina para trabajar de pie

Llegó el cambio radical en los escritorios de oficina. Algunas empresas usan un nuevo escritorio para trabajar de pie que promete productividad y salud. Comodidad y soporte son las cualidades que Andrés Palma, director de Poliedro, empresa dedicada a la post producción de cine, encuentra en el escritorio para trabajar parado que la productora le compró en febrero de 2013.

Empleados del hospital Médica Sur, la aerolínea Volaris, las televisoras Televisa y TV Azteca y el banco HSBC, también utilizan este tipo de escritorios.

“Cada día más directivos lo piden”, dice Adrián Rodríguez-Granada, director comercial de Rom Consultoría, a la revista Expansión. Rom, junto con IGC, distribuye desde 2012 los muebles. Según dice, los escritorios elevan 15% la productividad, reducen primas de seguros y mejoran el clima laboral.

El mercado potencial es grande, más teniendo en cuenta que son muchos los trabajadores que sufren de problemas de cuello y espalda con motivo de la mala postura que mantienen sentados mientras laburan.

“Trabajar de pie mejora la postura y disminuye el dolor”, argumenta Víctor Huerta, cirujano ortopedista y miembro de la Academia Americana de Ortopedia. “Aunque puede propiciar que las articulaciones se atrofien y tener mucho dolor muscular”.

SITIO WEB
http://www.puntobiz.com.ar, [Web en línea] http://www.puntobiz.com.ar/noticia/articulo/89078/El_escritorio_de_oficina_para_trabajar_de_pie.html [Consulta: 14-03-2014]

El sedentarismo extremo eleva el riesgo de muerte hasta 40%

Los especialistas señalan que pasar más de seis horas al día sentados daña la salud.

Por Enrique Garabetyan

La última encuesta sobre factores de riesgo del Ministerio de Salud de la Nación (2011) reveló que uno de cada dos argentinos es sedentario. Además, buena parte de los puestos laborales cotidianos implican estar sentado ante un escritorio o usando una computadora hasta un tercio del día. Esa situación tiene efectos negativos sobre la salud: cada vez más estudios médicos relacionan la falta de actividad física con enfermedades cardiovasculares, diabetes, obesidad, problemas de artrosis y hasta cáncer.

“Estadísticamente, sabemos que una persona –en una jornada promedio– pasa más de nueve horas diarias sentada, semi-recostada o acostada. Por otras siete horas, tiene actividad física de baja intensidad (caminar o estar parado) y, durante treinta minutos, hace ejercicios de intensidad moderada o alta”, resumió Néstor Lentini, especialista en Medicina del Deporte del Hospital Universitario Austral.

Con esos números y las estadísticas de mortalidad, “se pudo establecer que, cuando una persona pasa más de seis horas al día sentada, su riesgo de morir –en los próximos 15 años– es hasta un 40% mayor en comparación con el de alguien que está sentado menos de tres horas diarias. Y esto se verifica independientemente de que la persona haga o no deporte”, aseguró el experto.

A tal punto se considera hoy al sedentarismo un problema de salud pública que, a mediados de 2013, el Ministerio de Salud de la Nación creó un Programa de Lucha contra el Sedentarismo.

Uno de los pioneros en investigar la hipótesis que muestra que permanecer sentados durante largos períodos es causante de desequilibrios metabólicos y biológicos que aumentan el riesgo de padecer enfermedades cardiovasculares fue Marc Hamilton, investigador de la Universidad de Missouri, en EE.UU. Según este experto, cuyo tema central de trabajo es la fisiología de la inactividad, “ni siquiera hacer ejercicio periódicamente protege a una persona de enfermarse si pasa demasiado tiempo sentada cada día”.

Para el doctor Alberto Alves de Lima, director del Departamento de Docencia e Investigación del ICBA, el sedentarismo no sólo crea problemas posturales, sino que afecta al perfil metabólico. “Por ejemplo, está demostrado que, cuando se hace poca actividad, el colesterol se eleva. En cambio, cuando se hace ejercicio y aumenta la masa muscular, también mejora en forma directa el tono vascular y la actividad circulatoria”, le dijo a PERFIL.

Para quienes deben permanecer sentados muchas horas, Lentini recomendó hacer “pausas activas” en la oficina, que pueden incluir movimientos de las articulaciones generales o de la cabeza. Otras sugerencias son: usar escritorios más altos para trabajar de pie frente a la computadora, dejar el coche estacionado lejos de la oficina para caminar más cuadras, bajarse antes o después del colectivo y usar las escaleras, pequeños hábitos que ayudan a que uno pase menos tiempo sentado.

En la oficina, pausas activas

Para evitar el sedentarismo y prevenir la aparición de enfermedades, cada vez más empresas ofrecen a sus empleados la oportunidad de hacer un break de gimnasia durante la jornada laboral. “En esas pausas, que pueden ser de 15 a 30 minutos, les proponemos a los empleados hacer actividades en el mismo espacio de trabajo. Se combinan yoga, pilates, estiramientos, ejercicios respiratorios y posturales con meditación y relajación”, le contó a PERFIL Isabel Hoffman, profesora de educación física, especializada en ergonomía y directora de Office-Gym, una compañía que ofrece en la ciudad de Buenos Aires programas de ejercicios para espacios laborales. Según los expertos, para ejercitarse todo suma, como aprovechar la silla de la oficina para levantarse y sentarse sin apoyar los brazos y, de esta forma realizar el esfuerzo con los músculos de las piernas.

SITIO WEB
http://www.perfil.com, [Web en línea] http://www.perfil.com/ciencia/—El-sedentarismo-extremo-eleva-el-riesgo-de-muerte-hasta-40-20140308-0095.html [Consulta: 13-03-2014]

¿Cómo contrarrestar el maltrato laboral?

El maltrato laboral puede tener formas ostensibles o sutiles, pero siempre implica un menoscabo de la dignidad.

Por: Mario Canale DIRECTOR DE ICAS ARGENTINA

Cuando hablamos de maltrato laboral entramos en un terreno resbaladizo, ya que para afirmar que estamos en presencia de un maltrato laboral es imprescindible tomar en cuenta temas culturales, de género, de contexto y la subjetividad de las personas involucradas: jefe o supervisor y empleado.

También es necesario considerar no un hecho aislado sino una sucesión de hechos que, en conjunto, determinen la existencia del maltrato.

Por lo pronto podemos decir que, para que haya maltrato, en primera instancia debe existir por parte del empleado el sentimiento de que ha sido menoscabado en su dignidad, ofendido, quizá insultado, sometido a situaciones que lo dañan psicológica y/o físicamente un número reiterado de veces, de tal manera que eso lo afecta en el cumplimiento de sus tareas y deteriora su calidad de vida laboral y personal.

En segundo lugar, no podemos dejar de prestar atención al comportamiento del jefe en aquellas situaciones específicas en las que el empleado se siente maltratado, ya que ese comportamiento es, en principio, el causante del malestar en cuestión.

En algunas ocasiones, efectivamente, el jefe llama la atención al empleado con o sin fundamentos ,pero a los gritos o con tono o formas ofensivas. En otras ocasiones, simplemente, el jefe llama la atención por incumplimientos reiterados y el empleado toma eso como un maltrato cuando no lo es.

MANERAS

El maltrato puede tener formas ostensibles o sutiles. Dentro de las primeras reconocemos los improperios al empleado; el llamarle la atención en público y con voz elevada; usar modos despreciativos; efectuarle bromas pesadas, ironías, chistes de mal gusto o que lo desvalorizan; emitir juicios negativos y con mal modo sobre su persona o sobre su apariencia.

Hay formas más sutiles como no dirigirle la palabra, ignorarlo o desairarlo en público o en privado, no darle trabajo, aislarlo físicamente, retacearle los elementos de trabajo, no incluirlo en las reuniones y equipos donde debería estar.

El daño que causa el maltrato al empleado que lo sufre puede ser muy importante. Desde generarle un estado de ansiedad, decaimiento anímico, temor o insomnio hasta trastornos físicos originados en el estrés que le ocasiona.

TEMORES

Generalmente el empleado tiene miedo de denunciar a su jefe en la organización en la que trabaja, ya que teme que esta denuncia empeore su relación con su superior y que el maltrato aumente.

Por lo tanto se siente solo, con sensación de impotencia o desamparo por parte de la organización y sin saber cómo terminar con el problema.

El maltrato coloca al empleado en la disyuntiva de soportarlo a costa de su salud emocional y física o renunciar a su trabajo, que puede ser el único medio de subsistencia de él y su familia.

PREVENCION

El maltrato laboral puede prevenirse a través de políticas específicas. Estas deben especificar el tipo de trato a tener con los empleados, las conductas que deben evitarse y el procedimiento a seguir cuando un empleado se sienta maltratado por un superior jerárquico.

Pocas empresas tienen tales políticas y ninguna política puede ser lo suficientemente precisa como para cubrir todas las formas posibles de maltrato.

Un Programa de Asistencia al Empleado es un recurso al que el empleado puede recurrir en total confidencialidad. En estos programas evaluamos la situación a fin de confirmar que se está en presencia de un caso real de maltrato laboral.

Una vez verificado esto intentamos reforzar la confianza del empleado en sí mismo y en sus fortalezas para que pueda manejar las situaciones proclives a recibir maltrato y para que pueda poner un límite al mismo.

Sin embargo, también sabemos que esta posibilidad tiene un límite para su eficacia. En muchos casos, si no se involucra la organización, la resolución de estos problemas es muy difícil.

También se trata de instalar en la empresa una práctica de respeto y cuidado a las personas, que se incorpore a la cultura de la organización, sabiendo que la mayor productividad de los empleados está asociada, entre otros factores, a su satisfacción y bienestar en el ámbito de trabajo.

SITIO WEB
http://articulos.empleos.clarin.com, [Web en línea] http://articulos.empleos.clarin.com/%C2%BFcomo-contrarrestar-el-maltrato-laboral/ [Consulta: 10-03-2014]

Apostar por la creatividad de los empleados

Las empresas apuestan a perfeccionar servicios y diversificar sus negocios reutilizando los recursos con los que cuentan.

Por: Verónica Surbek
Estar al día con las últimas tendencias ya no es suficiente. Hay que crearlas. Con esa premisa, en Globant inauguraron hace tres meses “Globant Labs”. Al estilo Google Labs ­precursora en este tipo de acciones­, es un ámbito en el que todos los empleados pueden desarrollar proyectos fuera de agenda, liberar su creatividad, y hasta probar algunas “ideas locas”, tal como lo explica Guibert Englebienne, CTO y cofundador de la empresa. Los objetivos son el perfeccionamiento profesional, el aprendizaje de nuevas tecnologías y la posibilidad de sumar valor para sus clientes, en áreas como redes sociales, móviles, videojuegos, telepresencia, geolocalización, seguridad informática, procesos y frameworks de desarrollo.

Así, con pocos o los mismos recursos con los que desarrollan sus procesos habituales, las empresas intentan apostar a ideas creativas que les permitan mejorar servicios, ofrecer nuevas prestaciones y hasta diseñar nuevas unidades de negocios.

Globant Labs funciona formalmente y cualquier empleado puede aportar ideas o suscribirse para trabajar en un proyecto presentado por sus compañeros de alguna parte del mundo. “Así, cuando uno tiene parte de su tiempo disponible, puede apuntarse a uno de estos proyectos, que cada responsable debe `vender’ para lograr la adhesión de los profesionales que necesita para llevarlo a cabo de forma colaborativa”, señala Englebienne.

Oportunidades

“Los profesionales argentinos tenemos experiencia en ver las crisis como oportunidades de negocios; sin embargo, no es sencillo para ningún ejecutivo, dado que hay variables que no se pueden predecir.

La clave está en la interpretación que uno hace de las crisis, porque si un problema no tiene solución, probablemente sea porque está mal planteado”, explica Federico Barcos von der Heide, gerente de Nuevos Negocios de la consultora de RR.HH. que lleva su apellido.

“Si apelamos al uso de la creatividad, podemos crear una realidad diferente”, agrega. Ellos mismos apelaron a este recurso, durante la crisis de 2009, cuando regionalizaron servicios para clientes de la Argentina, Brasil, Chile y México, y dieron la posibilidad a empresas con sede en esos países de que concentraran el trabajo en un único proveedor.

Así también nació Netiner.com, una red de contactos profesionales exclusiva para Latinoamérica. Von der Heide reflexiona: “Ser creativo no siempre significa hacer algo original: a veces implica encontrar nuevas formas de hacer lo mismo.

Es decir, hacer más con menos. Y es cierto que no siempre se necesitan grandes presupuestos para generar buenas ideas”.

Así lo entendieron en Datos Claros, la empresa de investigación de mercado y opinión pública. En épocas de menor actividad impulsan investigaciones propias, con las que luego promocionan su actividad. Y tuvieron varias experiencias concretas en las que, con los mismos recursos, lograron perfeccionar su servicio al cliente.

Cuando tuvieron que armar el call center, se propusieron ensamblar las computadoras que necesitaban con aquellas que habían quedado antiguas, pero no obsoletas. “De este modo, periódicamente sólo actualizamos una parte del equipo tecnológico”, señala Natalia Gitelman, directora de la consultora.

“El uso creativo de los propios recursos nunca debiera tener contras: debería ser una actitud constante en toda organización humana. Pero suele suceder que se confunde esa idea con ahorrar costos ­asegura Jorge Hambra, director de Joh Psicotecnia y director del Club Argentino de Negocios de Familia­. La puesta en juego de fuerzas que no sabían que tenían convierte en hechos las potencialidades de las personas”.

SITIO WEB
http://articulos.empleos.clarin.com, [Web en línea] http://articulos.empleos.clarin.com/apostar-por-la-creatividad-de-los-empleados/ [Consulta: 10-03-2014]

Capital y GBA: desciende el empleo en negro

Estas estadísticas provienen del primer trimestre de este año 2010.

Por: Ismael Bermúdez

En un año, el empleo en negro bajó 1,8 puntos: pasó de 36,4 al 34,6%, según los datos del primer trimestre de este año difundidos ayer por el INDEC.

Ahora, sobre 11,5 millones de asalariados, 7,5 millones están “en blanco” y casi 4 millones no están registrados. Así, 1 de cada 3 trabajadores no está registrado en su lugar de trabajo. Además, hay otros 3,6 millones que son cuentapropistas o profesionales. Y casi 1,4 millón son desocupados.

Entre los asalariados ocupados hay 250.000 más empleos en blanco y 170.000 empleos en negro menos.

En la Capital el empleo en negro bajó del 35,4 al 33,1% y en el Conurbano el descenso fue más fuerte: retrocedió del 38,7 al 36%.
En el interior, el balance es desparejo. Con algunas excepciones como en el Noroeste, el repliegue del trabajo en negro es más leve. En muchos distritos hubo un fuerte incremento, como en el litoral y en la Patagonia.

En Rosario el empleo en negro se mantuvo en el 39,5%. En Paraná subió del 26,4 al 29,3%. Y en Santa Fe saltó del 33 al 37,8%.

Desempleo: respecto de un año atrás, el desempleo casi no se movió ya que bajó del 8,4 al 8,3%.

Mientras entre los varones descendió del 7,4 al 6,9%, entre las mujeres subió del 9,7 al 10,2%. Las más castigados son las mujeres de hasta 29 años entre quienes subió del 18,8 al 20,1%.

Subempleo: aumentó del 9,1 al 9,2% la gente que trabaja pocas horas y quiere trabajar más.

Sobreocupados: subió del 29,2 al 31,1% los que trabajan más horas que las normales.

Demandantes de empleo: subió del 24,3 al 25,2% los que buscan otro empleo porque están insatisfechos con sus ingresos o porque quieren trabajar más. horas.

SITIO WEB
http://articulos.empleos.clarin.com, [Web en línea] http://articulos.empleos.clarin.com/capital-y-gba-desciende-el-empleo-en-negro/ [Consulta: 10-03-2014]

Avanzan los programas de horarios laborales flexibles

Las empresas medianas y grandes de la industria pesada son las que más adoptan modalidades flexibles de trabajo.

Por: Mariana Pernas

Confianza y orientación a resultados son conceptos que esgrimen las empresas que implementan horarios de trabajo flexibles. La tendencia, aún incipiente, apunta a fomentar un equilibrio entre la vida privada y laboral, pero también a mejorar la productividad y la organización del trabajo.

De acuerdo a una encuesta del área Human Capital de Ernst & Young, realizada sobre 80 empresas, el 25% de la muestra concede el beneficio a los niveles directivos, gerenciales y de jefatura. El 23% lo otorga a profesionales, operarios, técnicos y administrativos. Esta política tiene mayor difusión en la industria pesada, donde lo aplica el 50% de las compañías a empleados y ejecutivos.

La siguen las de telecomunicaciones, con una aplicación del 33%. El sistema sólo se usa en el 12% de las empresas pequeñas, pero trepa al 25% en las grandes y al 42% en las medianas. Distintas variantes, como horarios de verano o flexibilidad para las madres que trabajan, son algunas de las iniciativas. SC Johnson, compañía de productos para el hogar, implementó hace cinco años el programa “Viernes corto”: ese día, de diciembre a marzo, se trabaja hasta las 12.30, mientras que el resto del año el horario se prolonga hasta las 15.30.

La medida alcanza a los empleados administrativos, que representan al 60% de la firma. De acuerdo a Gabriel Volpi, gerente de RR.HH. de la empresa, el programa fue acompañado por capacitación sobre organización eficiente del trabajo. “También es fundamental alinear a los gerentes, para que ellos estimulen que su equipo cumpla la media”, expresa el directivo. El horario de ingreso a la firma varía entre las 8.30 y las 9. Según Volpi, la medida ?cuya ampliación se está estudiando? se basa en una “cultura de auto regulación”. “Alentamos a que la gente no se quede trabajando después de las 18; no es mala palabra retirarse a horario”, concluye.

En Dupont, diez años atrás pusieron en marcha un esquema flexible para satisfacer necesidades puntuales del personal. “El empleado debe solicitar el beneficio y, además, su puesto debe permitir esta modalidad de trabajo, porque hay funciones que necesariamente deben cumplir horario”, afirma Silvia Bulla, gerente de RR.HH. Cono Sur de la compañía. “A lo largo de su vida, la gente tiene necesidades diferentes que, en algunos casos, requieren flexibilizar su horario de trabajo.

Dentro de nuestras posibilidades, tratamos de satisfacer esas demandas que son muy variadas: maternidad, cursar un posgrado o una carrera”, señala la ejecutiva. Así se acordaron esquemas de trabajo part-time, horarios extendidos durante la tarde y teletrabajo, permanentes o transitorios. Si la modalidad es permanente, “la persona debe ser muy comprometida y responsable en el cumplimiento de objetivos”, cuenta Bulla. Y agrega: “por parte del supervisor se requiere una coordinación adicional, apertura mental y estar dispuesto a asumir ciertos inconvenientes.

Pero el empleado va a estar más motivado, sin duda”. El laboratorio Novo Nordisk también acorta la jornada laboral de los viernes durante el verano y tiene horario flexible de ingreso (entre las 8 y las 9 de la mañana). Además, las mujeres con hijos de hasta un año de edad se pueden retirar a las 13 los viernes. María Gabriela Del Zotto, gerente de RR.HH. de la empresa, asegura que la medida se enmarca en una cultura de “orientación a resultados, confianza y alto desempeño”. “Para implementar la iniciativa es preciso tener equipos de trabajo con madurez emocional y responsabilidad”, continúa la ejecutiva. “Notamos que el impacto es positivo: la gente está más descansada y no se siente controlada. Esto genera más compromiso y sentido de pertenencia”.

SITIO WEB
http://articulos.empleos.clarin.com, [Web en línea] http://articulos.empleos.clarin.com/el-horario-de-ingreso-a-la-firma-varia-entre-las-830-y-las-9-segun-volpi-la-medida-cuya-ampliacion-se-esta-estudiando-se-basa-en-una-cultura-de-auto-regulacion-alentamos-a-que-la-gente-no-se/ [Consulta: 10-03-2014]

Soluciones ‘de género’ para los nuevos desafíos del mundo laboral

En un marco en el que la igualdad aún es la meta, varias experiencias que consiguieron ganarse su lugar.
A pesar de que en las últimas décadas la mujer conquistó diversos derechos, ganando espacio en el ámbito laboral, la percepción de igualdad con respecto a los hombres tiende a ser negativa.

Según un estudio realizado recientemente por el Grupo RHUO y la Universidad Abierta Interamericana, en CABA y Gran Buenos Aires, el 56% sostiene que tiene menos posibilidades de conseguir trabajo, o de lograr un ascenso laboral si tiene un hijo/a menor a 5 años.

Lo llamativo es que a su vez son más las argentinas de todas las edades y estratos sociales que se animan a emprender un negocio propio. Como ejemplo de que existen mujeres que lograron posicionar su empresa pensando en ayudar a otras mujeres, PERFIL dialogó con algunas emprendedoras que celebran su día rompiendo prejuicios y barreras sociales.

Clarisa Perullini y Luciana Comes decidieron impulsar un cambio. Lanzaron la fabricación a nivel nacional de una “copa menstrual”. Esta reemplaza al tampón y resulta más higiénica y ecológica.

“Eramos usuarias de copas importadas y pensamos que sería beneficioso para todas las mujeres poder acceder a ese producto, que es beneficioso para nuestra higiene y vida social, además de para el medio ambiente”, comenta Perullini.

En menos de tres meses vendieron 1.200 unidades y aseguran que lograron una rápida aceptación en el mercado, ampliando los puntos de venta. “Nos sorprende la respuesta de las mujeres. Es un cambio de hábito en lo que respecta a la salud femenina”, explica Perullini.

Otro dúo de amigas son Fátima Villafañe y Marcela Basso, quienes con su marca “Soy de tela” realizan todo tipo de creaciones femeninas, como bolsos, cartucheras multiuso, accesorios y productos en estampados y telas de distintos estilos.

“La idea es proponer algo alegre, distinto y colorido. Con empuje logramos ubicar los productos en distintas cadenas de comercios. Pese a cualquier barrera, logramos hacer que nuestra empresa crezca y eso nos da orgullo”, dice Villafañe.

En el caso de Dolores Barousse, creó Globba, una empresa de bolsos maternales de diseño con el fin de mantener la coquetería durante la maternidad, favoreciendo la feminidad y la practicidad.

“Mi marca nace a principios de 2010, porque luego de ser madre entendí que era importante pensar en otras mujeres que desean vivir ese momento único con accesorios de diseño”, cuenta y dice que como toda mujer “quería estar a la moda, incluso en la maternidad. No quería usar un bolso pañalero con dibujos típicos, cuadrillé y bordados. Quería algo que no desentone con mi look y que me permita mantener mi estilo femenino. Miro mucho las páginas de afuera para ver ideas y proponer algo lindo y útil”, explica.

Además de pensar en el diseño, Ileana Lacabanne pensó en la ecología al iniciar su emprendimiento de ropa para niños Chunchino. “Me preocupaba la ecología y pensé que habría mamás como yo que querían garantizar en cómo hacer que el mundo del bebé sea lo mejor para él y luego de mucho investigar posicioné mi marca de ropa lograda con un algodón orgánico”, detalla.

Con el eslogan de “Soluciones para mamás”, Lorenzo básicos es otra empresa, liderada por Gabriela Fiorito, que ofrece una línea de accesorios modernos y prácticos: cobertor para amamantar, arnés de seguridad para niños, correa para sujetar mamaderas y juguetes al cochecito y bolsitas para desechar pañales.

“Como mujer sabía que otras agradecerían que existan productos que nos benefician a todas y por eso pienso y trabajo cada día”, finalizó Fiorito.

SITIO WEB
http://www.perfil.com, [Web en línea] http://www.perfil.com/sociedad/——-Soluciones-de-genero-para-los-nuevos-desafios-del-mundo-laboral-20140308-0036.html [Consulta: 10-03-2014]