Cómo eligen a sus empleados firmas como Google, Facebook o Apple

Expertos de la industria detallan las metodologías de selección en estas firmas que ofrecen salarios hasta 100% superiores a lo que paga el mercado Tener una sólida formación académica y un currículum nutrido puede no ser suficiente para conseguir un puesto en alguna de las empresas tecnológicas consideradas entre los mejores lugares del mundo para […]

Grupo Telecom ahora ayuda a los empleados que tienen personas mayores a cargo

En el marco de su programa de work & life balance, Equilibrio en Acción, el Grupo incorporó una nueva iniciativa destinada a colaboradores que transitan la etapa de cuidado y contención a adultos mayores, ya sea padres o familiares directos Cuidar a un familiar mayor dependiente puede resultar en una situación que afecta la organización […]

Las empresas dicen “adiós” a la evaluación anual de empleados

Las compañías ponen en duda la eficiencia de esta modalidad y buscan nuevas estrategias para realizar un cambio significativo en estos relevamientos Las empresas están dejando de utilizar las evaluaciones anuales como método para conocer el desempeño de sus empledos. El “anual review”, según el mundo corporativo estadounidense, califica y clasifica a todos los trabajadores […]

La disciplina o la libertad, ¿qué es lo mejor para sus empleados?

Elaborar programas de gestión de personas adecuados a la situación actual de su empresa es lo más efectivo. Las últimas teorías se basan en las diferentes conductas paternales

Ningún libro puede prepararlo para ser responsable de un grupo de trabajo cuando se es novato. Todos los planes que diseñó para convertirse en jefe se van al traste durante esos primeros días, cuando se da cuenta de que la dotación no siempre cumple con lo que le dice que tiene que hacer.

Según relata un artículo del Financial Times, hay dos formas válidas para gestionarlo. Puede obligar a sus trabajadores a cumplir su voluntad o aceptar que su equipo conoce su trabajo y permitirle seguir gestionándolo.

Douglas McGregor denominó a estas dos opciones teorías X e Y. Quizá no haya oído nunca hablar de este hombre o de su libro titulado “The human side of enterprise (El lado humano de la empresa)”, pero tanto si lo ha hecho como si no, usted probablemente dirija, o sea dirigido, según una de ellas.

Pero, ¿qué son exactamente estas teorías? La X asume que la gente no tiene mucho interés en trabajar y necesita ser “forzada, controlada, dirigida y amenazada con castigos”. Por su parte, la Y asegura que las personas quieren hacer una buena labor y no hay ninguna necesidad de ordenarles nada, son naturalmente creativas y se preocupan por encontrar la mejor forma para desempeñar su papel.

McGregor prefiere la teoría Y. Su libro, publicado en 1960, en los inicios de la libertad y la igualdad en la cultura occidental, encontró un público entusiasta. “Nuestro activo más grande es la gente” era el eslogan de esta propuesta. Sin embargo, muchos gerentes hablaban de ella, pero practicaban la contraria.

Hubo siempre lugares fantásticos para trabajar -algunos, pero no todos, en servicios profesionales o en sectores tecnológicos-, en los que los jefes daban a su equipo libertad para establecer sus propios horarios o encontrar la mejor forma de atender a los clientes. Pero hay muchos más donde los gerentes aseguran que creen en su gente, pero les supervisan, toman nota de cuándo se marchan e insisten en hacer las cosas a su manera, consigna FT.

¿Por qué ha ocurrido esto? McGregor hizo su investigación en EE.UU. desde mediados de la década de 1930 a 1950, un periodo que culminó con una fuerte mejora en las condiciones de vida y las oportunidades profesionales. La gente esperaba tener largas carreras en sólo una o dos compañías. Michael Bobic y William Eric Davis, autores del documento titulado Una palabra amable para la teoría X, aceptan que los escritos de McGregor “revolucionaron el campo del management”, pero consideran que la gestión basada en la teoría Y se contrapone con la actual inseguridad del mercado laboral, donde las compañías no ofrecen a sus empleados lealtad y reciben muy poco a cambio.

Pero hay otras razones por las que no se han seguido las teorías de McGregor, sobre todo la Y. Muchos centros de trabajo han externalizado sus call centers o servicios de procesamiento de datos. En ellos no hay gerentes dispuestos a dejar a sus empleados decidir sobre su forma de trabajar.

Incluso en las oficinas más avanzadas, el área de Recursos Humanos o la asesoría legal insisten cada día más en deprimentes soluciones online para las actividades más rutinarias. Así, los responsables que pretenden hacer crecer sus áreas las están hundiendo.

Es necesaria una forma diferente de pensar sobre la gestión, destaca FT. Si se quiere encontrar un modo efectivo de tratar a la dotación como adultos, quizá habría que dirigirse a un experto en niños.

Lo que enseñan los padres
Diana Baumrind es una psicóloga famosa en EE.UU. por su investigación en buenas habilidades paternales. A diferencia de los dos estilos de gestión defendidos por McGregor, Baumrind sugiere tres caminos para tratar con niños (y también con adultos): ser permisivo, autoritario y un guía.

“Los padres permisivos tratan de comportarse de manera no disciplinaria, aceptadora y asertiva”, manifestó. Esto es similar a la “teoría Y” de McGregor. Por su parte, los más autoritarios intentan “modelar, controlar y evaluar, valoran la obediencia como una virtud”. Ésta es la versión paternal de la “teoría X”.

Por último, existe un modelo de padres-guía, que “pretende dirigir las actividades del niño de una forma racional y orientada a resultados”. Estos son los tutores que “animan los ‘toma y dacas’ verbales”, ejercen un control sólo en los puntos en los que hay una divergencia real “pero no acorralan al menor con restricciones”, concluye FT.

SITIO WEB
http://www.iprofesional.com, [Web en línea] http://www.iprofesional.com/notas/203353-La-disciplina-o-la-libertad-qu-es-lo-mejor-para-sus-empleados [Consulta: 05-1-2015]

Qué quieren los empleados?

Lo que los empleados quieren (más allá del salario)
En épocas de alta inflación, cuando la pérdida del poder adquisitivo afecta el bolsillo, las empresas refuerzan el sueldo emocional, clave para la atracción y fidelización del talento. Flexibilidad, work-life balance y desarrollo profesional, las estrategias preferidas.

El salario emocional, aquellos beneficios no monetarios que ofrecen las empresas a sus empleados y que, hasta hace algunos años, no eran sino una excepción en algunas, se transformó, hoy, en una de las claves para la atracción y fidelización del talento.
“A veces es, incluso, más importante que el remunerativo. El contexto inflacionario, sumado a una legislación impositiva con un impuesto a las Ganancias que cada vez come más el neto, lleva a que la remuneración vaya perdiendo valor y se aprecien más los beneficios intangibles”, explica Brenda Barán, directora Asociada de Glue Consulting.
Por fuera de los más tradicionales –continúa la especialista–, en la actualidad hay dos beneficios que son especialmente valorados. La flexibilidad, por un lado, que implica “que la compañía piense que ya no hace falta el horario tradicional y que uno trabaja por proyecto a nivel ejecutivo”. Y los planes de carrera o crecimiento, por el otro, ya que “para muchos, el salario emocional está relacionado con la posibilidad de trabajar en el exterior o moverse entre áreas”.
Según Marcela Romero, gerente Comercial de Selección Permanente de ManpowerGroup, con su Plan Integral de Conciliación, la firma da respuesta a la primera de estas demandas con “10 políticas de conciliación de la vida laboral y familiar”, que incluyen desde una licencia por paternidad extendida y licencia optativa paga posterior a la licencia por maternidad, hasta adecuación laboral para cuidados de familiares enfermos y teletrabajo.
El programa Equilibre de BASF, por su parte, y en palabras de Mario Falguieres, gerente del Departamento de RR.HH. para la Argentina, Bolivia, Paraguay y Uruguay, hace lo propio ofreciendo alternativas de espacio y tiempo flexibles, que permiten a los empleados “organizar su tiempo según sus necesidades” con, por ejemplo, horarios flexibles; y utilizar “nuevos lugares físicos de trabajo, que generan mayor comodidad y ahorro de tiempo y costos”.
De un modo similar, empresas, como Henkel y 3M, pusieron el foco en la creación de planes de desarrollo profesional específicos. ‘Triple dos’ es el criterio utilizado por la primera, que basa su nombre en la búsqueda de que el colaborador, para su promoción gerencial, cubra dos posiciones en dos áreas distintas de la compañía y en, al menos, dos países diferentes. “Está disponible para empleados de todos los niveles y de todas las áreas de negocios”, describe Carlos Martínez, su gerente de RR.HH..
El plan implementado por 3M, a su vez, es La Regla 15%, que, según Romina Contini, gerente de Marketing Corporativo y Asuntos Públicos, permite a los empleados “dedicar parte de su tiempo laboral en el desarrollo de ideas propias que pueden no estar directamente relacionadas con su trabajo diario”.

Acompañando en los momentos

Otro de los intangibles altamente valorados por los empleados y que refuerza su sentido de pertenencia, señala Barán, es “el acompañamiento en la vida y en la carrera, pensando en la emocionalidad de las personas y estando en los momentos clave”.
Unilever se encuentra entre las empresas que dan este tipo de apoyo, con programas como ‘Maternity Time’, diseñado para acompañar a las mujeres en las distintas etapas del embarazo con, por ejemplo, talleres, programas de ejercicios especiales, newsletters informativos, equipos ergonómicos, y masajes y drenaje linfático quincenal. Además, cuenta un servicio gratuito de asesoramiento legal y financiero para el empleado y su familia; un programa de prácticas de verano para hijos de empleados de entre 18 y 22 años; y una política de acompañamiento a futuros jubilados, que incluye desde la opción de contar con asesoramiento especializado hasta una “Fiesta de la Gratitud”.
Otra de las compañías que busca acompañar a sus colaboradores es Bayer, que, entre otras acciones, pone a disposición de ellos el Club Bayer ’86 para que puedan organizar eventos personales. También propone actividades de “Momentos Bayer” para hijos, en familia (con, por ejemplo, actividades de pesca y visitas turísticas) y de celebración (en ocasiones de graduaciones, futuros expatriados y pasantes, y reconocimientos por antigüedad, entre otras).

Reforzando el clima

En miras de promover un buen ambiente de trabajo y reforzar el bienestar de sus empleados, algunas empresas cuentan con programas que buscan mejorar su calidad de vida. Este es el caso de Natura con “Escuchá tu cuerpo”.
A partir de este, describe Mariana Talarico, su gerente de RR.HH., se creó el Club Saludable, “un sistema para sumar puntos con el fin de incentivar a los colaboradores a que adopten hábitos saludables; quienes más puntos obtengan, son reconocidos con diferentes regalos”. En esta línea, la empresa ofrece también frutas, charlas informativas de salud, campañas anuales de vacunación, y clases de gimnasia laboral dos veces por semana.
“Valorándote”, detalla Daniela Barberis, gerente de RRR.HH. de Tyco Integrated Fire & Security para SOLA, es el programa por medio del cual los empleados de esta compañía –con una nominación en la plataforma online– pueden reconocer y ser reconocidos “por realizar acciones destacables” con distinciones (y premios) que van desde un ‘Aplauso’ (que “brinda la oportunidad de expresar un agradecimiento hacia las contribuciones y el apoyo cotidiano”) hasta una ‘Medalla de platino’ (que “reconoce resultados sobresalientes, que impactan tanto cuantitativa como cualitativamente a todo el negocio, a largo plazo”). Todas, recetas para que mantener el engagement.

SITIO WEB
http://www.cronista.com/[Web en línea] http://www.cronista.com/management/Lo-que-los-empleados-quieren-mas-alla-del-salario-20140924-0006.html [Consulta:24-09-2014]

¿Qué impacto tiene en los empleados que la empresa ofrezca comida gratuita?

Un estudio revela que los trabajadores que cuentan con esta opción durante el horario laboral son más felices pero no necesariamente más productivos

Google, Facebook y Twitter ponen a disposición de sus empleados comida y bebida gratuita en el lugar de trabajo, pero ¿deriva eso realmente una mejor percepción por parte de los trabajadores de su empleador?

Según una encuesta reciente llevada a cabo por WorkSphere Harris Poll en nombre de la agencia de talento Spherion, si quieren un empleado feliz, el consejo para las compañías es que lo mantengan bien alimentado.

Concretamente, alrededor del 30% de los encuestados dijo que la disponibilidad de alimentos durante todo el día contribuye a su felicidad laboral.

Sin embargo, ¿Qué fue antes, el huevo o la gallina? Frank Bosco, profesor de la Escuela de Negocios de Richmond, Virginia, comenta el estudio en el portal Fast Company y se pregunta si los empleados son más felices porque tienen comida o las empresas ponen a su disposición comida porque los empleados son más felices por otras variables.

Yendo un paso más allá, también cabe hacer una diferenciación importante: que sean más felices porque hay comida gratis no significa que sean más productivos por el mismo motivo.

 Bosco reconoce que afecta positivamente al rendimiento, pero que de momento ninguna investigación sólida ha relacionado esta disponibilidad con resultados duraderos en el trabajo realizado.

“Podemos estar seguros de que la comida gratis es muy apreciada, pero lo que queda por demostrar empíricamente es si el beneficio tiene en realidad un impacto en los resultados de la empresa”, se cuestiona el experto.

Además, hay quien considera que en empresas cuya cultura corporativa no pasa su mejor momento, las ofertas como la alimentación o la guardería pueden ser vistos como sobornos que se aplican en lugar de las gratificaciones pedidas por los trabajadores.

SITIO WEB
http://www.iprofesional.com, [Web en línea]  http://www.iprofesional.com/notas/195503-Qu-impacto-tiene-en-los-empleados-que-la-empresa-ofrezca-comida-gratuita [Consulta:08-09-2014]